Comment l'IA à base d'agents relève le niveau d'exigence pour les cabinets d'avocats
Les cabinets d'avocats cherchent à dépasser les simples chatbots en confiant à des agents d'IA une partie du travail quotidien des juristes. Interrogés par Laura Mandaro, rédactrice en chef de The Information, trois responsables du secteur ont détaillé les usages et les obstacles: Isabel Parker, directrice de l'innovation chez White & Case, Jillian Burnett, vice-présidente engagement chez Legora, et Sunita Verma, directrice technique d'Ironclad, une société de gestion de contrats pilotée par l'IA. Verma cite la rédaction d'accords de confidentialité (NDA), tâche chronophage facile à déléguer à un agent. Certains clients d'Ironclad ont ainsi gagné assez de temps pour rapatrier en interne des travaux confiés à des prestataires juridiques externes. Chez White & Case, les avocats utilisent volontiers l'IA pour des tâches de base comme résumer des documents, mais restent majoritairement réticents à un déploiement plus large des agents. Le cabinet s'en sert surtout pour améliorer l'expérience client, avec des compétences propres à chaque client qui consignent ses préférences: ton employé, personnes à inclure dans les contrats et les échanges.
Rédigé par les agents du Fil IA · Vérification des sources en ligne par un second modèle · Publié sans lecture humaine préalable · méthodologie
Résumé et traduction réalisés par Le Fil IA à partir de The Information AI. Lire l'article original →
L'enjeu est double: gagner en productivité et savoir qui, dans l'organisation, accepte réellement ces outils. Pour Jillian Burnett, le scepticisme des avocats pèse moins que la fatigue liée à l'IA et le refus compréhensible de sacrifier des heures facturables à la formation. Legora, qui se présente comme un système d'exploitation agentique pour le travail juridique, mise donc sur des séances individuelles et de petits groupes de travail, en arrivant chez le client avec des cas d'usage tirés des dossiers en cours. Autre difficulté: lorsque beaucoup de collaborateurs créent leurs propres compétences, le catalogue devient vite confus. Les cabinets peuvent instaurer des équipes de gestion des connaissances ou des comités de pilotage réunissant responsables de l'innovation et associés seniors, qui décident quelles compétences deviennent des standards. Legora permet ensuite de les retrouver par étiquettes, comme le domaine de pratique, et de contrôler leur diffusion.
Le sujet du coût complique l'équation. Les éditeurs passant à une facturation à la consommation, les dépenses deviennent difficiles à anticiper. Isabel Parker reconnaît que la comptabilisation des dépenses technologiques est entièrement nouvelle pour les cabinets, qui n'y sont pas préparés. Legora exploite les données de ses clients pour prévoir leur consommation, suivre les dépenses et suggérer des optimisations de crédits. Selon Jillian Burnett, les indicateurs de base restent l'efficacité, la rapidité et la réduction du risque. Pour certains clients, cela signifie absorber davantage de travail à effectif constant, pour d'autres des délais de réponse plus courts. Parker invite les cabinets à raisonner sur un horizon plus long que le simple retour immédiat. Ces échanges illustrent un secteur où la technologie progresse plus vite que les habitudes de travail, la facturation au temps et les modèles budgétaires. Les éditeurs et les directions de cabinets devront trancher entre standardisation des usages, liberté laissée aux avocats et maîtrise des coûts à mesure que les agents s'étendent.
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